CEO in Crisis (3) – Tigor Citibank

Ketika Tigor Membangkitkan Moral Karyawan

Ketika krisis menimpa, perusahaan harus segera bereaksi karena dalam 24 jam, opini publik akan segera terbentuk. “Dan jika opini itu tidak sesuai dengan harapan, maka kita akan game over,” kata Tigor M Siahaan, Chief Country Officer Citibank N.A. Indonesia, berbagi cerita tentang krisis yang pernah menimpa Citibank pada 2011 lalu.

Masih membekas dalam ingatannya, bagaimana kasus Citibank ini menyedot perhatian publik dan ramai menjadi perbincangan di kalangan perbankan. malinda deeKasus ini bermula dari pembobolan dana nasabah yang terjadi pada 2011 lalu oleh oknum sales people Citibank sendiri (Melinda Dee) dan kasus penagihan utang kartu kredit Citibank yang dilakukan oleh debt collector yang mengakibatkan sang debitor meninggal. Dua kasus ini terjadi hampir bersamaan. Akibat kasus ini, Bank Indonesia (BI) menjatuhkan sanksi larangan mengambil nasabah baru selama setahun untuk produk Citigold—rekening deposan dengan dana minimal Rp500 juta. BI juga melarang Citibank menerbitkan semua jenis kartu kredit selama dua tahun, serta larangan menggunakan jasa penagih utang atau debt collector selama dua tahun (2011-2013).

Banyak kalangan dan media menyebut 2011 merupakan masa krisis yang sulit bagi Citibank. Reputasi bank asing terbesar di Indonesia itu seolah-olah tercampakkan dengan mencuatnya kasus tersebut. Bahkan, salah satu media online menulis bahwa peristiwa ini merupakan hal berat yang dirasakan bagi Citibank. Larangan BI menarik nasabah baru selama setahun membuat moral pegawai, khususnya divisi sales jatuh. Dalam sebuah wawancara, Tigor memang mengakui bahwa krisis yang dihadapi Citibank pada 2011 itu merupakan situasi tersulit yang pernah dihadapinya sebagai CEO Citibank.

Tigor mengakui bahwa ketika krisis mendera, moral karyawan sempat jatuh—karena Citibank dikenakan sanksi cukup lama. “Belum lagi ada tekanan berbagai penjuru, baik media dan masyarakat, kami harus mengembalikan trust kepada customer.”

Untuk membangkitkan moral yang jatuh itu, Tigor melakukan konsolidasi ke semua departemen, cabang, dan karyawan. “Kami memberikan gambaran sesungguhnya apa yang akan kami lakukan. Kami merasa ini tantangan dan kami harus menyelesaikannya. Saya langsung terjun. Komunikasi terus berjalan secara intense. Kami harus banyak mendengar pendapat dan masukan. Banyak masukan bagus. Dan itu kami dengar dan catat,” katanya. citicrisis

Bagi Tigor, dengan dukungan dan semangat karyawan, apapun bisa dilakukan. “Ini bukan hanya segi krisis manajemen, tapi strategi bisnis ke depan membentuk important team work dan membangun kepercayaan masyarakat.”

guntingcitibankTerhadap opini publik yang berkembang terkait terjadinya kasus tersebut, korporat menyampaikan secara jujur dan apa adanya (factual) apa yang sedang terjadi, tutur Tigor, mengenang apa yang dilakukannya ketika krisis menimpa Citibank. “Kami harus jujur kepada publik. Apa yang kami sampaikan, walaupun itu berat dan sulit, tetap harus jujur,” terang Tigor saat tampil sebagai pembicara dalam acara peluncuran buku “What CEO Wants from PR” karya Agung Laksamana yang berlangsung di Jakarta pada Januari 2015.

Kendati mengemukakan kejujuran terasa lebih sulit, lanjutnya, secara jangka panjang (long time) hal ini adalah kebijakan (policy) yang baik. Menurut dia, ketika itu bisa saja fakta yang disampaikan kepada publik sengaja dibiaskan untuk kepentingan korporat—dengan tujuan untuk “menentramkan” opini publik sementara waktu (short time). Secara jangka pendek, hal itu memang gampang. Namun, katanya, secara long time hal itu akan menempatkan perusahaan dalam kesulitan.

“Karena itu, kami tidak pakai cara mudah di short time tapi menyulitkan di long time. Yang Citibank lakukan adalah menyampaikan secara jujur kepada publik . Walaupun sulit, tapi nanti akan mudah,” katanya. Citibank sadar betul bahwa publik tidak boleh dibohongi, dan apa yang disampaikan kepada publik harus mengusung nilai kebenaran dan kejujuran. Sebab, dengan kejujuran itu pulalah maka akan mudah menarik empati publik.

Hal urgent lain yang mesti diperhatikan dalam menangani krisis adalah keseragaman pesan (message). Ini dilakukan oleh seorang Public Relation (PR) atau pejabat yang kredibel di perusahaan seperti CEO. “Kita selalu melihat segala sesuatunya secara holistik. Dari segi message, strategi atau business, mana value-value yang akan kita komunikasikan, itu yang mendapat prioritas,” ujar Tigor.

Soal keterlibatan CEO dalam penanganan krisis, Tigor mengatakan bahwa pada situasi krisis yang gradasinya biasa, hal ini bisa saja di-handle oleh seorang PR korporat karena tugasnya sebagai partner dan biasanya cepat untuk drive for issue. PR harus ada di depan dan aktif ikut menggodok strategi tersebut step by step, katanya. tigor

Sedangkan pada krisis yang gradasinya kuat, lanjut Tigor, peran seseorang pejabat kredibel di perusahaan semisal CEO, dimungkinkan untuk menyampaikannya kepada publik. “Statement CEO tergantung dari situasi. Tidak bisa dipukul-rata. Harus dilihat situasinya,” ungkapnya.

Tapi harus diingat, statement yang disampaikan itu harus satu jawaban, satu nyawa, satu mindset. “Tidak ada message atau jawaban yang beda,” tegas Tigor. Hal ini untuk menghindari munculnya persepsi yang beragam di publik karena jika itu yang terjadi maka semakin banyak opini yang muncul dan ini akan mengancam citra dan reputasi korporat. (W. Setiawan)

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s